3月29日，贝壳集团连发八条重要通知，对集团及事业部组织架构进行重大调整。同日，贝壳联合创始人、董事长兼CEO彭永东发出《贝壳的下一个阶段：以消费者为中心，重建组织》全员信，详细阐释本次架构调整的初衷及战略目标——将从交易平台向社区居住服务平台深度转型。

管理者“更深地走进一线”

在集团层面，贝壳成立集团变革管理委员会，作为最高议事决策机构，由彭永东牵头，负责对重大变革事项、资源配置、风险事项及关键战略方向进行审议。同时设立人力资本、战略与经营、产研、安全、文化纪律五大专项管理委员会。

集团事务线方面，原产研事务线产品组织架构及相关职能调整至产品事务线，原产研事务线研发组织架构及相关职能调整至研发事务线；原人力事务线集团组织部组织架构及相关职能调整至总干部部；原贝壳研究院组织架构及相关职能调整至公共事务线。

城市层面，下设成都、重庆、广州、杭州、南京、深圳、苏州、天津、武汉、西安十大区域。任命李峰岩为集团高级副总裁、贝壳城市首席运营官，负责贝壳城市整体经营管理，向彭永东汇报。

在重点城市，对原北京链家、整装北京、惠居北京进行组织架构调整，设立北京链家战略委员会，下设北京链家能力专业中台、北京链家东部区域、北京链家西部区域。上海方面，任命黄月平为集团副总裁、上海链家总经理，负责上海链家整体经营管理。

针对多元业务，整装事业线组织架构调整，下设西部区域和东部区域。贝好家事业线组织架构调整，下设北京区域、武汉区域、西安区域、杭州区域、广州区域、成都区域、南京区域(筹备)、上海区域。惠居事业线下设东北区域和西南区域。

彭永东在全员信中坦言，“走过24年，我们也不可避免地沾染了‘大组织病’：部门墙越来越厚，流程大于常识，复杂的指标堆砌掩盖了真实的价值创造。看起来在管理，实际是内耗；看似追求效率，实际上却是为自己运转，离消费者越来越远。”此次改革旨在“回归创造价值的组织形态”，精简各类指标，让真正创造价值的人更靠近消费者，让组织更加敏捷、扁平。所有管理者都必须更深地走进一线，走进经纪人和消费者，直接参与业务。

贝壳再次进行自我改革的更深层原因，是其认识到行业正在发生巨变。过去在房产交易领域，消费者的诉求是“买到房”和“卖出去”。但今天，消费者面对的不是信息不够、而是太多，尤其是当市场进入分化和波动阶段，买家最怕“买错了”，卖家最关心“有没有人真正理解房子，帮我把它卖好”。谁能帮消费者决策，才能真正创造价值。

升级社区居住服务是大方向

彭永东指出，贝壳的模式也需要变化。过去贝壳看的是短期交易：有多少客户、市场占有率多少、客单值多少。但这套逻辑已不再适配未来，需要把社区、家庭、关于“家”的长期服务看得更长。未来贝壳专注的将不只是一次交易的客单值，而是能形成多深的链接、创造多少价值、建立多强的信任。

房产经纪人的价值也需要迭代。过去经纪人的价值体现在信息连接、推动交易，未来经纪人会从“信息中介”走向“信任型服务者”，依靠能否理解客户、解释复杂问题、组织多方协同、提供专业建议来获得长期信任。

门店将是最重要的经营单元，定位为“社区安居服务站点”，不仅承接交易，更要围绕家庭居住场景提供一系列长期服务。“社区居住服务模式升级，这是变革的大方向，北京会先行落地，成立北京链家战略委员会，统筹推进经纪、惠居和整装更深度的整合。”彭永东在全员信中称。

各类管理岗位职责也会重写，希望时刻提醒管理干部：管的不是数字，客户服务才是核心。

值得一提的是，就在两周前，贝壳刚刚发布2025年第四季度及全年业绩数据。2025年全年，贝壳实现净收入946亿元，同比微增1.2%；全年净利润29.91亿元，同比下降26.7%。毛利率由2024年的24.6%下降至21.4%。

存量房业务全年净收入250亿元，同比下降11.3%；新房业务全年净收入306亿元，同比下降9.1%。家装家居全年净收入154亿元，同比增长4.4%；房屋租赁服务全年净收入219亿元，同比增长52.8%。

面对业绩压力与行业变局，贝壳此次组织架构调整，明确从交易平台向社区居住服务平台转型，试图在存量市场中寻找新的增长曲线。彭永东表示，过去贝壳改变了行业的连接方式，未来有机会改变行业的服务方式，成为真正的“一站式居住服务平台”。

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